msg: Woran Projekte gerne scheitern

Obwohl bei Projekten heutzutage ein hoher Grad an Professionalisierung herrscht und Projektleiter gut ausgebildet sind, scheitern Projekte regelmäßig. Vor dem Hintergrund seiner täglichen inhaltlichen und beratenden Leistung bei Projekten aus jeder Branche und in jeder Größenordnung, untersuchte msg die Ursachen und fand sie jenseits der Projektleitung – in Störungen durch andere Projekte, dem Projektmanagement-Verständnis der Auftraggeber selbst, einem schlechten Change Management und nicht zuletzt in einem unzureichenden Verständnis für Projektmanagement seitens des Projekt-Teams.

1.    Störungen durch andere Projekte
Ein schlechtes oder fehlendes Projektportfoliomanagement in Unternehmen führt häufig zu Problemen in einzelnen Projekten. So kann ein fest eingeplanter Mitarbeiter für ein anderes, in Schieflage geratenes, Projekt abgezogen werden oder dem Projekt ist ein anderes Projekt vorgelagert, das sich ohne Vorwarnung verzögert. Selbst wenn ein Projektleiter sein eigenes Projekt gut im Griff hat, führen solche Entwicklungen zu Problemen. 

Lösung: Eine frühzeitige und regelmäßige Abstimmung mit allen Schnittstellen zum eigenen Projekt ist die einzige Möglichkeit, solche unvorhersehbaren Probleme frühzeitig zu erkennen. Solche Hindernisse müssen dann sofort eskaliert werden, um ein entsprechendes Erwartungsmanagement bei den Stakeholdern zu betreiben. Ein funktionierendes Projektportfolio- und Multiprojektmanagement schafft hierfür die notwendigen Strukturen und entlastet die Projektleiter bei dieser zusätzlichen Koordinationsaufgabe.

2.    Störungen durch den Auftraggeber
Grundsätzlich können Projektleiter davon ausgehen, dass der Auftraggeber voll hinter seinem Projekt steht. Manchmal gibt es im Alltag jedoch Hinderungsgründe, die die Zusammenarbeit erschweren können. Dazu kann ein fehlender Rückhalt gehören, weil sich im Laufe des Projekts die Prioritäten des Auftraggebers verschieben, oder er kommt selbst nicht aus dem Projektmanagement und weiß nicht, wie er am besten unterstützen kann. 

Lösung: Auch hier helfen nur klärende Gespräche mit den Beteiligten gleich zu Beginn des Projekts. Es gilt so früh wie möglich herauszufinden, was den Auftraggeber tatsächlich antreibt, ob er inhaltlich an alles gedacht hat, und wo der Projektleiter gegebenenfalls erst noch deutlich machen muss, was er für den gemeinsamen Erfolg des Projekts benötigt. 

3.    Veränderungsmanagement
Um Veränderungsmanagement ausreichend betreiben zu können, muss der Projektleiter alle Stakeholder identifiziert und hinter sich gebracht haben. Wird beispielsweise eine alte Software durch eine neue ersetzt, die Entwickler der alten Software aber nicht ausreichend in den Prozess eingebunden und zum neuen System hingeführt, kann es sein, dass sie dieses nicht akzeptieren und die Zusammenarbeit dadurch erschwert wird. 

Lösung: Den Menschen in den Fokus rücken. Der Projektleiter muss herausfinden, welche Personen er innerhalb und außerhalb des Projekts wie einbinden muss. Er darf nicht davon ausgehen, dass alle Projektmitglieder ein gleich starkes Interesse am Projektziel haben. Weiter ist eine Stakeholder-Analyse zusammen mit dem Kernteam sinnvoll.  Es gilt, aktuelle und potentielle Unterstützer zu identifizieren und sie entsprechend partizipativ oder diskursiv einzubinden – sowie andererseits Akteure, die das Projekt eher behindern könnten, weitgehend herauszuhalten.

4.    Change Request Management
Häufig treten Schwierigkeiten auf, die ihre Ursache in zu vielen Change Requests haben. Oft wird ein Verfahren für Change Reguests erst mit dem ersten Änderungsantrag aufgebaut. Zusätzlich glauben Projektleiter oftmals, alle Requests umsetzen zu müssen und bringen das Projekt so ungewollt in Schieflage. 

Lösung: Ein Projekt-Office, dem die Aufgabe übertragen wird, ein Change-Request-Verfahren frühzeitig aufzubauen und den Prozess zu steuern. Mit Hilfe dieses Change Request Management kann die Planung wenn notwendig angepasst und können Konflikte durch den Projektleiter eskaliert werden. So wird es möglich, frühzeitig eine Lösung zu erarbeiten und das Projekt erfolgreich weiterzuführen. 

5.    Teambildung im Projekt
Im Gegensatz zum Projektmanager, der in der Regel über gute Qualifikationen und entsprechende Projektmanager-Zertifikate verfügt, wissen die Mitarbeiter im Team häufig nicht ausreichend, was alles Bestandteil des Projektmanagements ist. Sie kennen die Projektmanagement-Methoden nicht und die Terminologien sind teilweise unklar. Auch dies sind wesentliche Faktoren, die ein Projekt verlangsamen oder gar gefährden können. So hat mancher vielleicht noch nie in solch einem Projekt gearbeitet, während ein anderer sehr viel Erfahrung mitbringt.

Lösung: Der Projektleiter sollte herausfinden, welchen Kenntnisstand seine jeweiligen Teammitglieder haben. Am besten identifiziert er das mit Hilfe eines Projektstart-Workshops mit dem Projektteam zu Beginn des Projektes. 

„Mögliche methodische Lücken bei Projektmitarbeitern, die im Workshop erkennbar werden, sollten durch gezielte Projektmanagement-Schulungen geschlossen werden“, erklärt René Warweitzky, Leiter des Center of Competence Project Management Insurance bei msg. „Im Projektalltag müssen die eingesetzten Methoden dann regelmäßig thematisiert und erklärt werden. Die Mitarbeiter müssen wissen, warum sie Dinge auf eine bestimmte Weise tun und worin der Nutzen liegt.“ 

msg
msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Sie bietet ein ganzheitliches Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen für die Branchen Automotive, Financial Services, Food, Insurance, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications & Media, Travel & Logistics sowie Utilities und hat in über 30 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben.

Die Bandbreite unterschiedlicher Branchen- und Themenschwerpunkte decken im Unternehmensverbund eigenständige Gesellschaften ab: Dabei bildet die msg systems ag den zentralen Kern der Unternehmensgruppe und arbeitet mit den Gesellschaften fachlich und organisatorisch eng zusammen. So werden die Kompetenzen, Erfahrungen und das Know-how aller Mitglieder zu einem ganzheitlichen Lösungsportfolio mit messbarem Mehrwert für die Kunden gebündelt.

msg nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein.

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