Karl Neumayer, Geschäftsführer von KOGNOS Consulting
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Das Thema „Global Supply Chains“ war nicht nur jüngst in Davos das große Thema. Nun wird plötzlich auch in den Vorstandsetagen über einen vielleicht möglichen Zusammenhang zwischen weltweiter Logistik und den aktuellen Vorgängen in der Welt diskutiert – und das unter dem Stichwort der Geopolitik. Man könnte glauben, dass der russische Überfall auf die Ukraine notwendig war, um Unternehmensvorständen zu verdeutlichen, dass viele globalisierungstheoretische Annahmen schlicht und ergreifend lächerlich sind. Und ja, ich gebe Sarah Keohane Williamson recht: Das „G“ in „ESG“ sollte eigentlich für Geopolitik stehen. Die aktuellen Lieferkettenprobleme, Stichwort Suezkanal, zeigen dies gerade wieder.
Strategie + Foresight
In den 1970er- und 1980er-Jahren nutzten zukunftsorientierte Unternehmen Strategie und Foresight als treibende Kraft, um mit plausiblen Szenarien über den meist recht engen betriebswirtschaftlichen Tellerrand zu blicken. Ziel war es, langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, sich auf Schlüsselthemen zu konzentrieren und die Führungskräfte in einen gemeinsamen Dialog über verschiedene Zukunftsszenarien einzubinden. Betrachtet man gegenwärtig die mutigen Prognosen und Szenarien von Daniel Bell, John Naisbitt oder Herman Kahn, stellt man fest, dass etwas in der Debatte über Zukunft fehlt, egal ob in der Öffentlichkeit oder in den Vorstandsetagen: Im Laufe der 1990er trennten sich nämlich, beinahe unauffällig, die Wege zwischen Strategie und Foresight. Mit weitreichenden Folgen für die langfristige Innovationsfähigkeit der Unternehmen. Denn im Gegensatz zum medialen Getöse der Gegenwart erleben wir aktuell eben keine Zeit großer technologischer Umbrüche oder Innovationen.
Die Innovationsbescheidenheit ist nämlich die logische Konsequenz aus der erfolgten Trennung: Eine Strategie ohne Foresight macht Unternehmen anfällig für jede Art von Störung. Nicht nur durch „black swans“ oder „grey rhinos“, sondern einfach nur durch die Realität. Wir wissen zwar nicht wohin, aber Hauptsache wir sind schneller dort, scheint dabei das Motto. Foresight ohne Strategie hingegen macht erarbeitete Szenarien handlungsunfähig sowie wirkohnmächtig und damit kann man sie nur mehr für „irgendwas mit Marketing“ verwenden. Die zeitgenössische Opportunität ist dann auch meist der Taktgeber.
Es ist an der Zeit, Strategie und Foresight wieder zu vereinen und neu zu definieren, was die Kombination einst stark gemacht hat, damit Führungskräfte ihre Visionen für die Zukunft schärfen können und Manager in die Lage versetzt werden, fundierte strategische Entscheidungen zu treffen. Die Hauptaufgabe ist, eine disziplinierte Strategie zu entwerfen, die klarlegt, wo man in Zukunft spielen wird, wie man gewinnen und wie die Resilienz des Unternehmens angesichts unvorhergesehener Störungen sichergestellt werden kann. Das gilt besonders auch für die Lieferketten.
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